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作者 | 孫瑞希：生涯咨詢師，個人成長教練，今日頭條簽約作者，青云計劃外部評審團成員。專注分享成長干貨，推動你的職場進化。羅輯思推送了一條音頻：領先半步有什么好處？音頻里羅振宇提出一個有趣的問題：假設你現在穿越回了唐朝，請問你干點啥？羅振宇說：你確實是一腦子現代知識，但是你知道的東西，當時都造不出來。所以，你的知識對當時的人沒啥用，甚至還很危險。你要是逢人便說“人是由猿猴進化而來的”，這沒準就被看成瘋子了。更重要的是，當時的人會的，比如吟詩作賦，你還不見得會。羅振宇總結：領先一千年很危險，領先半步才安全。我很認同這個觀點。把它延伸到職場，職場的問題出在哪里？很多時候不是出在我們沒有能力上，而是你能力太強，在技術層面走得太快，“靈魂”跟不上了。01步子別邁得太大領先半步就好“你，馬上，動員所有力量把人員的缺口補上。如果人員不能及時就位造成工地停工，咱哥倆的情分就到此為止了！”當老板黑著臉瞪著眼珠子，用幾乎是下最后通牒的口吻跟呂政輝交代工作時，他著實吃驚不小。怎么說他也是“空降”來的總監，大企業出來的“香餑餑”，“蜜月期”這么快就結束了嗎？呂政輝一邊應承著老板，一邊飛快地思忖著。半年前，呂政輝在一家集團企業的分公司做人力資源經理，他在這家企業待了八年。對于今后的職業發展方向，他希望要么能調回集團總部擔任中層，要么能在分公司“上一個臺階”，晉升到總監級別。但他發現，這兩個方向都有點難。一是集團總部一個蘿卜一個坑，很少有人“挪窩”，他能進入的可能性很小；二是分公司總監級別的職位要么是集團下派人員，要么是外聘“空降兵”，自己能獲得這個職位的可能性很小。總不能在分公司的中層崗位上待一輩子吧？他開始動用身邊的資源，向外尋求更好的發展機會。獵頭給他推薦了一家公司。企業規模跟他所在的集團公司不可同日而語，但是對方給出的title是“人力行政中心總監”，待遇也高出不少。呂政輝跟目標公司接觸了幾次，對方對他表示出極大的尊重和興趣。呂政輝給自己打氣：“一切可以到中小企業中去工作的高級人才，應當高興地到那里去。中小企業是一個廣闊的天地，在那里是可以大有作為的。”呂政輝走馬上任，新東家特意為他準備了熱情洋溢的歡迎會。他準備將原先公司先進的管理制度套用到新公司，改善新公司落后的管理面貌。對于呂政輝的“執政方案”，老板不鼓勵也不支持。新官上任，他不想太挫年輕人的銳氣，但很多東西，他覺得并不是公司目前迫切需要做的。下面的員工對呂政輝的新政并不買賬，他們認為實用是最重要的，搞那么多形式主義干啥！呂政輝處處碰軟釘子。最讓他難過的是，自詡業務能力強的他，卻在他認為技術含量低的工作模塊中頻頻出現紕漏。先是因為農民工合同糾紛問題被管理部門約談，后來又因為一線施工人員儲備不足，導致新開工項目幾乎無人可用……那些他認為沒有技術含量的基礎工作他沒做好，而他認為有技術含量的工作又沒開展起來。里外里，他的工作業績看起來一塌糊涂。就好像一條路，他走得太快，回頭一看，沒人能跟上。很多跳槽進入新公司的人，并不是因為技術不先進，水平不行而死掉的。恰恰相反，當他們的技術先進到別人還沒有對它完全認可，而他們本身對于舊技術又嗤之以鼻時，就會在不斷驗證自己的過程中消耗大量的精力，最后基礎性工作沒做好，亮點業績沒做出來，喪失了競爭力。華為一直強調在產品的技術創新上要保持領先，但只能是領先競爭對手半步。領先半步是先驅，領先三步就會成為“先烈”。真正的領先是在分析客戶//老板的需求基礎上，提出解決方案，以這些解決方案引導自己的工作方向。02為什么領先太多沒人跟隨在一個新的職業環境中，取得成功的關鍵是發現機遇并把它變成商業價值，這個過程需要你創新。但是創新不等于創造商業價值。就像很多先進的管理理論或科學技術在商業上可能會敗得一塌糊涂。上世紀九十年代末，摩托羅拉公司啟動銥星計劃。這是一種全球性衛星移動通信系統，它通過使用衛星手持電話機，透過衛星可在地球上的任何地方撥出和接收電話訊號。銥星系統技術上的先進性在衛星通信系統中處于領先地位。但是，由于銥星系統衛星之間需要通過星際鏈路傳送信息，這使得研發費用和系統建設費用高昂，整個銥星系統耗資達50多億美元，每年光系統的維護費就要幾億美元。當摩托羅拉公司費盡千辛萬苦終于在1998年11月1日正式將銥星系統投入使用時，命運卻和摩托羅拉公司開了一個很大的玩笑，傳統的手機已經完全占領了市場。絕大部分城市、城市近郊的農村、交通干線、旅游勝地都被地面網絡覆蓋，移動電話的國際漫游成為可能。這意味著地面移動電話網絡在成本費用、手機輕便性等方面占了相當的優勢。衛星移動電話的市場在被不斷地壓縮著。1999年3月15日摩托羅拉公司正式通知銥星電話用戶，如果還沒有買家收購銥星公司并追加投資，銥星的服務將于美國東部時間3月17日23點59分終止。3月17日，銥星公司正式宣布破產。管理大師彼得德魯克指出：“創新的成功不取決于它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決于它在市場上的成功”。對很多職場人而言，這些教訓非常重要。工作中不要只考慮技術優勢，你在技術上的領先也不要太靠前，否則一定會以失敗而告終。我們在職場立住根基，不僅要有技術優勢，更重要的是要與環境“兼容”，領先半步即可。否則將會步摩托羅拉的后塵，成為一個“被忘卻的偉大的符號”。03怎樣才能做到“領先半步”領先半步，是一種分寸和尺度的把握。有三條重要路徑。1、要有初學者心態初學者是謙卑的、開放的。在他們的視野里，自己永遠是一個新手。初學者不主觀臆斷、不預設，準備好一顆要去接受的心。呂政輝最缺乏的恰恰是這種初學者心態。他認為自己是大公司出來的，不屑于向同事們請教，他想將自己過去的成功經驗直接套用到新公司，結果吃了大虧。美國“物聯網之父”凱文·阿什頓在《被誤解的創新》一書中曾經提出了一個概念：無意視盲。意思是說我們事先預設的一些觀念，導致我們的觀察有盲點，我們看不到那些事實上存在的東西。所以，跳槽進入一家新公司，要有初學者心態，事物存在很多的可能性，而不是沒有多少可能性。要能看到新的問題，注意到可能被忽視的事物。2、發掘天然存在的需求在新公司，每個人都想盡快做出點成績來。但在一開始，你在技術層面不要太領先于這個公司。一來為了避免鋒芒太露遭人嫉恨，二來你對企業情況不太熟悉，避免決策上的重大失誤。那么怎樣才能做出工作亮點呢？最好是發掘那些天然存在的需求。在不同的企業以及企業的不同發展時期，企業的需求是不一樣的。比如呂政輝的新東家處于初創期，企業的目標是是生存，企業對于承接新的工程項目獲取現金流的渴望高于一切。在這個階段，流程、制度、科學化就顯得不那么重要，人力資源工作的重點在于保證一線施工項目的人員供給，高效執行企業各項決策。3、要事第一當你已經發掘出企業天然存在的需求，接下來要做的就是“要事第一”。這是史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中說的第三個習慣。很多人都知道時間管理矩陣，是史蒂芬以輕重為一維，緩急為另一維，構建的一個二維四象限圖。要事第一，就是主動干掉一切“不重要、也不緊急”的事，拒絕大部分“緊急，但不重要”的事，直到小于15/%，這樣你就可以把65/%～80/%的時間花在“重要，但不緊急”的事上，并因此，“重要，并且緊急”的事情，減少到20/%～25/%，達到“忙而不亂”的境界。領先的路徑是由許許多多的步驟組成的，在領先的過程中大多數人都是失敗的，大多數人的努力都沒有明顯的進步。人或企業永遠最重要的事只有一件，那就是思考“何為正確”。而判斷正確的標準，不應是無休止地關注著自己，更要讓自己關注他人。

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